Jaká je vaše kariéra v IT, potažmo zkušenosti s prodejními kanály a distribucí?
Když opomenu úplné počátky, kdy jsem například pomáhal budovat dealerskou síť prodejců jednoho z tehdejších velkoobchodů obuví, stavěl počítače a snažil se nabízet software ve vlastní firmě nebo spoluprovozoval paintballovou střelnici na Karlštejně, tak jsem koncem roku 1994 nastoupil do společnosti Novitech, tehdejšího distributora IBM.
Má skutečná práce s kanálem pak začala v roce 1996, kdy jsem začal pracovat ve firmě Elko jako product manager a časem se vypracoval až na pozici zástupce ředitele divize IBM. Po akvizici Elka Asbisem jsem působil na postu jednoho ze dvou obchodních ředitelů. Bohužel v létě roku 1999 Asbis v České republice ukončil kontrakty s IBM a některými dalšími výrobci a zeštíhlil svoji tehdejší velikost asi na polovinu. Díky nastalé situaci jsme s kolegy přešli do Soft-troniku, uzavřeli distribuční smlouvu s IBM a do konce roku se stali největším distributorem její divize PSG.
Tehdy jste začal přemýšlet o nástupu do IBM?
Ano, tehdy jsem nad tím začal reálně uvažovat, ale neuměl jsem vůbec anglicky, tak jsem se rozhodl odjet do Austrálie. Tam jsem nakonec zůstal dva roky, studoval, dělal práce všeho druhu – plnil regály v supermarketu, rozvážel pizzu na motorce, myl nádobí, cestoval a hrál golf.
Po návratu jsem krátce pracoval ve firmě Your System a získal možnost poznat byznys i ze strany obchodního partnera. Odtud jsem pak v srpnu 2003 nastoupil do IBM, kde jsem dostal na starost obchodní partnery v SMB. Po akvizici PC divize IBM se z nás začátkem léta 2005 stalo Lenovo. Nejprve jsem pokračoval ve spolupráci s obchodními partnery bez rozdělení na consumer a commercial, pak jsem se nějakou dobu staral o klíčové nadnárodní klienty, a následně jsem dostal šanci rozjet consumer produkty na našem trhu.
Co pro vás znamenal přechod z notebooků ThinkPad na značku Idea?
Na začátku jsem musel přehodnotit své předsudky, protože díky mnohaletým zkušenostem s ThinkPady jsem si jen těžko připouštěl, že bych mohl dýchat pro jiný typ notebooku. Dnes mi to samozřejmě přijde úsměvné. Díky tomu jsem se setkal s pro mě novými typy partnerů – e-taily, které jsem do té doby skoro neznal, a retaily – s nimiž jsem tehdy nebyl vůbec schopen spolupracovat. To mě dovedlo k myšlence jiného přístupu k prodejnímu kanálu, kterým bychom se na trhu odlišili.
V čem spočívá?
Sázíme na obchodní partnery, kterým záleží na vzájemné spolupráci a dodržování uzavřených dohod. Lpíme na osobních vztazích, cti a otevřeném jednání. Věříme v pozitivní přístup k obchodním partnerům a záleží nám na tom, aby z prodeje našich produktů benefitovali.
Jak se přístup osvědčil?
Myslím, že nejlepší odpovědí jsou naše výsledky – v consumer segmentu jsme se během čtyř let stali z nikoho lídrem trhu a rosteme úspěšně i v ostatních oblastech. Po dvou letech převážně spojených s produkty Idea jsem dostal příležitost řídit tým zodpovědný za prodej přes celý obchodní kanál – SMB i consumer. Úspěšný model tedy aplikujeme i při prodeji Think produktů partnerům soustředícím se na dodávky do SMB segmentu.
Měl jste možnost sledovat vývoj mnoha partnerských firem. Jak je zpětně hodnotíte?
Všem patří velký respekt. Ze své zkušenosti mohu říci, že sice ne každý obchodní partner je dokonalý, ale spolupráce s nimi je na daleko jiné úrovni v porovnání s požadavky a (ne)spokojeností koncových zákazníků. Znám partnery, kteří bývali dřív silnější a dnes z pohledu výsledků u nás tak úspěšní nejsou. Neznamená to však, že se jim nedaří lépe díky zaměření na jiný typ služeb. Když partneři poskytují přidanou hodnotu svým zákazníkům, jako jsou třeba nadstandardní servis, bezproblémová logistika či osobní přístup, a nesoustředí se pouze na prodej nejlevnějších produktů, mají pak daleko větší šanci přežít než ti, kteří chtějí jen prodat.
Jak se stavíte k rozdělování nabídky pro e-tail, retaily a klasický kanál?
Lenovo nejde cestou, že by vymezovalo produkty v portfoliu pro jednotlivé prodejní kanály. Nicméně consumer produkty se prodávají primárně přes e-tail a retail, SMB produkty pak přes e-tail a široký obchodní kanál. Může se samozřejmě stát, že velký partner skoupí všechny dostupné kusy jednoho modelu a pak se k němu zbytek kanálu již nedostane. Na druhou stranu námi nabízené portfolio produktů je natolik široké, že to neomezuje šance ostatních obchodních partnerů, kteří se navíc zaměřují na jiné zákazníky.
Co považujete za největší dosavadní úspěch ve spolupráci s partnery Lenova?
Mohl bych říci, že získání titulu Channel manažer roku, ale nechci, aby se tyto úspěchy spojovaly jen se mnou. Stojí za tím kolegové jako David Buřič, který se stará převážně o e-tail a retail, Josef Chvála a Kateřina Plačková, kteří mají na starost tradiční partnery a klasický kanál, Pavel Janich, produktový manažer pro consumer, a Jaroslav Rakušan, produktový manažer pro SMB. Těchto pět lidí doplňují Pavla Plačková a Vojtěch Doležal, kteří jim sekundují na pobočce.
V neposlední řadě jde o marketingový tým zastoupený Robertem Janáskem a Lucií Orlovskou a vůbec všechny mé kolegy, kteří se nestarají o partnerský kanál, ale bez nichž by Lenovo v České republice nebylo, jaké pro naše partnery je. V týmu jdeme za partnery s otevřeným hledím, věřím, že se to vyplácí, a ocenění beru jako poděkování všem. Ale nejde mi o úspěch, záleží mi na tom, abychom s partnery mluvili společným jazykem a dosáhli oboustranné spokojenosti.
Motivací pro prodejce je i partnerský program. Jaké výhody jim přináší?
Letos jsme aktualizovali Lenovo Partner Network, který jsme přiblížili fungování v západní Evropě, ale upravili o podmínky na lokálním trhu. Máme tři úrovně partnerů, a to member, premium a gold. Na nejvyšší úrovni musí partner prodat 1 000 kusů z jakéhokoliv segmentu, premium business partner má limit 200 kusů a member je otevřený pro všechny registrované prodejce. Tím získávají přístup k centralizovaným informacím.
Partneři na vyšších úrovních mají možnost získat za prodej SMB produktů zpětné bonusy, které jsou odstupňované podle prodaných objemů. Pokud reseller ještě nedosahuje úrovně premium, můžeme ho zařadit jako acquisition business partnera, kdy si stanovíme, že do roka prodejní limity splní, a dosáhne tak na zpětné rabaty a další výhody.
Mají i partneři úrovně member nárok na marketingovou podporu a dema?
Nemohu říci, že by demo bylo pro partnery kategorie member nedosažitelné. Musí však prokázat, že ho skutečně ukážou zákazníkům a využijí na prodejně, a ne že se jen snaží získat výhodnější cenu. Čím větší partner pak je, tím více osloví zákazníků, a tím větší je z naší strany zájem jej podpořit marketingovým rozpočtem. Neznamená to však, že nepodporujeme aktivity malých partnerů, musí ale přijít a prezentovat aktivitu, od které lze očekávat rozumný efekt.
Jaké cíle máte stanovené pro další období?
Lenovo se chce dlouhodobě zaměřovat na notebooky, tradiční počítače, all-in-one PC a tablety, kterými obslouží zákazníky z řad běžných i náročných uživatelů. Cílem do budoucna je být ve všech kategoriích číslo jedna. Zároveň však říkáme, že to nikdy nebude na úkor profitu. Chceme udržet ziskový růst, a ne jej zakládat na dotovaném prodeji. Stále samozřejmě hledáme partnery, kteří budou znát naše produkty a budou je chtít prodávat.
Zdroj: ChannelWorld
