Jiří Dobeš, DNS: Integraci Dellu a EMC jsme zvládli úspěšně, nyní nás čeká práce

S Jiřím Dobešem, šéfem divize Dell EMC společnosti DNS, jsme si povídali o spojení Dellu a EMC a jeho vlivu na VAD byznys, partnery a celkovou situaci na globálním trhu ICT. Jak se DNS vypořádala s novým portfoliem, jaká byla úskalí integrace a co lze očekávat v nejbližší budoucnosti?

Jiří Dobeš, DNS: Integraci Dellu a EMC jsme zvládli úspěšně, nyní nás čeká práce




Jak vzpomínáte na chvíli, kdy Dell oznámil, že koupí EMC?

Ta akvizice byla velmi dobře utajena, a to nejen mezi partery a zákazníky, ale i interně u dodavatele, takže to přišlo trochu jako blesk z čistého nebe. Vzhledem k tomu, že šlo o největší akvizici všech dob, to mnoho lidí překvapilo a okamžitě začala vznikat řada fám a hypotéz, co se bude dít s produktovým portfoliem a s partnerským kanálem.

Bylo pro DNS těžké si obhájit svou pozici? Museli jste budovat distribuci EMC od píky?

Pokud jde o vztahy s EMC, tak jsme naštěstí úplně na nule nebyli. Čtyři roky předtím jsme vyhráli tendr na druhého distributora EMC na českém trhu. Vendor se sice vzhledem k tehdejší situaci na trhu nakonec rozhodl tento druhý kontrakt neotevřít, ale přesto jsme díky tomu získali určité zkušenosti a kontakty.

Velkou výhodou samozřejmě bylo, že jsme v té době byli už pět let distributorem Dellu. Navíc jsme byli průkopníky VAD distribuce této značky na českém trhu, stihli jsme si obhájit svou pozici a vyvrátit obavy partnerů, že budeme jen dalším článkem v řetězci, který jim sebere část marže a nepřinese nic navíc.

Díky tomu jsme byli připraveni a mohli jsme spolupracovat s lokálním zastoupením Dellu, které si samo úplně nevědělo rady, jak má přijmout nové portfolio pokročilých řešení a jak je integrovat do svého obchodního modelu. Naším úkolem bylo přispět ke konsolidaci a také si znovu obhájit svou pozici ve vztahu k tomu novému subjektu. To se nám myslím podařilo.

Předpokládám, že to ale nebylo ze dne na den.

To určitě ne. Počátky byly složité hned z několika úhlů pohledu, ale tím hlavním bylo, že na to Dell ani EMC nebyly procesně dobře připravené. Lokálně, ani globálně. Nás coby distributora se to dotklo v tom smyslu, že jsme si v podstatě museli znovu vyjednat kontrakt a představit nový business case lidem z bývalého EMC.

Ten proces zabral dlouhou řadu měsíců, rozhodně to nebylo tak, že by nám Dell přidal nové produkty do portfolia a jeli jsme dál. Po podepsání kontraktu už všechno šlo výrazně rychleji, ale přesto jsme se ještě museli prokousat dalšími administrativními záležitostmi, abychom dosáhli stavu, kdy jsme mohli zákazníkovi nabídnout řešení, dovézt ho a vyfakturovat.

Poté samozřejmě následovala praktická část, kdy jsme potřebovali vyškolit sami sebe a získat certifikace na produkty, začít školit naše partnery, připravit technické workshopy, spustit marketingové akce a zvyknout si na jiné postupy, než na jaké jsme byli zvyklí u Dellu. Byla to nezbytná součást našeho enablementu coby distributora a teď už ji máme úspěšně za sebou.

Jak se akvizice dotkla partnerské báze obou výrobců?

Otázka toho, jak přistupovat k partnerům, byla kapitola sama o sobě. Partnerské báze Dellu a EMC se totiž historicky výrazně lišily. EMC mělo na našem trhu jen hrstku aktivních partnerů, přes které se dělala většina projektového byznysu, zatímco Dell jich měl v této oblasti stovky..

Pro nás však bylo velkou výhodou, že jsme partnery EMC až na jednoho znali a spolupracovali jsme s nimi v oblasti portfolia Dellu. V podstatě tedy stačilo navázat na dosavadní spolupráci a rozšířit nabídku pro tyto partnery o produkty bývalého EMC.

V tomto ohledu jsme to měli o něco jednodušší než náš hlavní konkurent, který musel naopak poznávat desítky nových partnerů, kteří předtím prodávali řešení Dellu. Na druhou stranu se však musíme starat o mnohem větší hájemství než konkurenční distributor, který pečoval o malý okruh partnerů.

Jak velkým problémem jsou pro partnery rozdílná portfolia?

Portfolio Dellu bylo do značné míry komoditní a dalo se prodávat u hromady produktů takříkajíc na kusy, zatímco u EMC byl přístup spíše inženýrský. Partneři Dellu, kteří chtějí rozšířit svou působnost na EMC, se proto musí naučit prodávat sofistikovanější řešení, zatímco v opačném směru se musí naučit pracovat s produkty, které nemusejí spadat do kategorie enterprise a mají v rámci projektu odlišný životní cyklus .

Celkově jde o to, aby se partneři křížem sžili s druhou stranou portfolia. Většina partnerů Dellu čelí výzvě, kdy musí zvládnout prodej složitějších řešení. Jednoduché to ale nemají ani partneři EMC, kteří zase mohou mít problém naskočit do agresivnějšího obchodního modelu.

Na obou stranách jsou tedy určité handicapy, které je potřeba vyrovnat, a naším úkolem je zajistit, aby byl tento posun co nejhladší. Vzhledem k tomu, že DNS má dlouholeté zkušenosti s prodejem enterprise řešení od jiných výrobců, nebylo to pro nás nic nového.

Má vlastně rozdělení na Dell a EMC ještě smysl?

Ne, my už se to snažíme vnímat jako jednu firmu a jedno portfolio. Je pravda, že řada lidí stále přemýšlí tak, že toto patřilo pod Dell, toto zase dělalo EMC, tato firma byla distributorem Dellu a má s tím spojené kompetence, druhá zase byla distributorem EMC a je dobrá v něčem jiném... Ale pokud jde o nás, považujeme za velmi důležité to vše vnímat jako jednoho výrobce s jednou partnerskou bází a nadále to již neoddělovat.

Byla partnerská prostředí největším rozdílem, který jste museli řešit?

Největší rozdíl je v samotném obchodním modelu. EMC ho mělo poměrně jednoduchý a veškerý byznys šel přes jednoho distributora a několik partnerů. Model Dellu je mnohem složitější a zahrnuje prakticky všechny způsoby, jak dostat produkt od výrobce ke koncovému uživateli.

Jedná se jak o přímý prodej a přímý partnerský prodej bez účasti distributorů, tak o nepřímý partnerský prodej přes tři distributory s přidanou hodnotou a tři broadlinery. Košatější už to být nemůže a přináší to poměrně silnou interní konkurenci.

Pro nepřímý prodej exEMC řešení je nastavená určitá doba hájení. Po uplynutí této lhůty by se měly oba obchodní modely sjednotit. Datum není pevně dané a já doufám, že to potrvá co nejdéle, protože nepředpokládám, že by potom Dell ze dne na den přešel na čistě nepřímý partnerský prodej. Dá se čekat, že i řada velkých řešení od EMC může být prodávána napřímo.

Co si o tom jako distributor těchto řešení myslíte?

Dell má na jednu stranu tak široké portfolio, že u některých jeho částí dává přímý prodej smysl, například u nízkomaržových koncových zařízení, kde může být přidaná hodnota distributora nebo partnera diskutabilní.

Na druhou stranu si myslím, že právě vzhledem k šíři toho portfolia je úloha partnerů a distributorů nezastupitelná a výrobce jednoduše nedokáže adresovat celý trh a reagovat na všechny trendy, ať jde o cloud, aplikační prostřední, bezpečnost nebo internet věcí.

Ještě dodám, že po spojení zůstali lidé z technické části EMC, ale odešla řada obchodníků a sales tým se nyní znovu buduje. Vnímám to tak, že Dell v počátcích zatlačil obchodní složku EMC do defenzivy a nyní je na něm, aby našel nějakou zlatou střední cestu.

To znamená vzít to nejlepší z obou modelů, které tu byly, vytěžit z toho co nejvíc, zapomenout na nějaké mentální bloky a dívat se na vše objektivně. Integrace Dellu a EMC sice pokračuje rychleji, než jsem původně očekával, ale pořád před sebou mají ještě dost práce.

Prezident Dellu Marius Haas tvrdí, že do roku 2020 by mohl nepřímý kanál dělat 60 % obratu. Přijde vám to reálné?

Obecně tvrdím, že pokud jde o prodej řešení, je nepřímý kanál tou správnou cestou. Partneři nenabízejí pouze portfolio Dellu, ale mají vlastní služby, SLA nebo aplikační vybavení a jsou schopní pružněji reagovat na potřeby zákazníků. Pokud je ten podíl dnes 50/50, tak mi těch 60 % v tomto časovém horizontu přijde reálných, a dokonce by to mohlo být i více.

Dalo by se tedy říct, že by se na trhu pro VAD našel větší prostor, než zabírají dnes?

Přesně tak, jsou tam obrovské rezervy.

Rozhovor pokračuje na další straně >>>









Úvodní foto: DNS

Komentáře