Odjakživa platí, že žádný růst není nekonečný a každé odvětví dříve či později narazí na své limity. Výjimkou není ani IT distribuce, která v posledních letech intenzivně řeší možnosti expanze svých aktivit za hranice logistického a projektového byznysu a potřebu reagovat na měnící se požadavky trhu. Příkladem tohoto procesu je současná transformace a integrace technologické skupiny eD group, v níž tradiční distribuce zůstává sice hlavním, ale už ne jediným pilířem.
„Je to v podstatě přirozený vývoj, ke kterému nás inspiroval trh,“ vysvětluje Martin Štrupl, managing partner eD group (na fotografii vlevo). „Skupinu historicky tvořilo několik firem, které sice měly stejné akcionáře, ale jinak nebyly vzájemně nijak propojené. My jsme si zhruba před čtyřmi lety řekli, že je potřeba tento stav změnit, a to jak z hlediska expanze a diverzifikace portfolia, tak vnitřní integrace a konsolidace celé skupiny.“
Rozhovor vyšel v březnovém vydání magazínu ChannelWorld. Vydání bylo zaměřeno na osobní zařízení a bezpečnost. Můžete si ho objednat i v elektronické podobě.
„Naše ambice se skrývá v hesle ‚digitální distributor jednadvacátého století‘, které razíme od počátku celého procesu,“ doplňuje Šimon Churý, marketingový ředitel eD systemu, největší firmy v rámci skupiny. „Chtěli jsme se posunout od příslovečného posouvání krabic k podpoře obchodu, řízení služeb a poskytování zákaznické péče pro celý distribučním řetězec, abychom dokázali nabídnout přidanou hodnotu jak výrobcům, tak prodejcům všech druhů, od kamenných obchodů až po systémové integrátory. Do nových oblastí byznysu jsme se pustili právě proto, abychom tuto ambici dokázali naplnit.“
Jak říká Martin Štrupl, několikaletá fáze expanze a diverzifikace, během které se eD group rozrostl na více než dvacet firem, je nyní prakticky dokončena: „Máme ještě rozpracováno několik posledních akvizic, které ještě zbývá dokončit, ale potom už se musíme zastavit a zaměřit se směrem dovnitř na integraci a konsolidaci. Řekli jsme si, že budeme mít maximálně šest firem sloužících jako pilíře našeho byznysu a veškeré další společnosti či projekty budou zařazeny pod některou z nich tak, aby vznikly logické manažerské celky, které bude možné dobře řídit. Tuto část práce máme nyní před sebou.“
Šestice rovnocenných pilířů
Zmíněných šest pilířů rozdělených do tří klíčových oblastí tvoří společnosti eD system a DNS coby historické jádro skupiny zaměřené na objemovou, resp. projektovou distribuci, dále pak Dileris a DFMG poskytující IT, resp. marketingové služby, a konečně E LINKX a TechnologyHub působící v oblasti vývoje softwaru a technologií. Současnou snahou skupiny je propojit těchto šest pilířů do uceleného ekosystému, který se bude vzájemně doplňovat a spolupracovat na vývoji nových řešení a digitálních inovací pro zákazníky.
Přestože se těchto šest společností liší svou velikostí a délkou působení na trhu, Martin Štrupl zásadně odmítá, že by některá z nich měla sloužit pouze jako podpůrná organizace pro zbytek skupiny či jiným způsobem hrát druhé housle. „Je pravda, že například E LINKX původně vznikl pro zajištění interního IT, ale dnes by něco takového bylo neudržitelné,“ vysvětluje. „Všechny naše firmy musejí naopak být schopné normálně fungovat na trhu, vyvíjet své produkty pro vlastní zákazníky a přirozeně se rozvíjet. Jinými slovy, je žádoucí, aby si firmy ve skupině byly navzájem partnery, ale zároveň na sobě nesmějí být ekonomicky závislé. To by vůbec nedávalo smysl.“
Navzdory rozdílům v počtu zaměstnanců nebo obchodních výsledcích Martin Štrupl vnímá všechny pilíře skupiny jako rovnocenné. „Tady je ještě dobré zmínit, že v některých oborech nefungují úspory z rozsahu,“ vysvětluje. „V distribuci samozřejmě ano, tam chcete mít co největší portfolio, co nejvíce zákazníků a co nejvyšší obrat, ale v oblastech digitálního marketingu nebo softwaru jsou určité výkonnostní schody a firma od jisté velikosti začíná ztrácet efektivitu. Nebudeme se proto honit za tím, abychom v těchto segmentech byli největší na trhu, protože ani to by nedávalo smysl.“
Dílky do skládačky
Jak se uskutečňuje výběr konkrétních kandidátů na akvizici? „Za prvé ta firma musí existovat a za druhé musejí být její majitelé ochotní s vámi vůbec jednat,“ usmívá se Martin Štrupl. „Svou roli samozřejmě hraje také manažerská a finanční kapacita na naší straně, ale pokud odhlédneme od těchto čistě praktických aspektů, tak jsme se vždy řídili tím, že kupovaná firma musí především vhodně doplnit a posílit naše portfolio v dané oblasti. Brali jsme to tak, že si pořizujeme dílky do skládačky, které pak společně vytvoří smysluplný celek.“
„Ukážu vám to na příkladu marketingu,“ doplňuje Šimon Churý. „Začali jsme akvizicí agentur Pria a Dark Side, později sloučených pod hlavičkou DFMG, čímž jsme si vybudovali kapacitu v digitálním B2B a B2C marketingu a plánování marketingových strategií. K nim následně přibyla agentura Insighters, která dělá moderní PR, a nedávno jsme se pak ještě rozšířili o firmu zabývající se nákupem mediálního prostoru. Postupně jsme tak vytvořili marketingovou třistašedesátku, díky níž můžeme zákazníka provést celým procesem od vytvoření strategie až po digitální i fyzickou realizaci kampaně, což je přesně příklad toho smysluplného celku, o kterém teď mluvil Martin.“
Přestože má eD group fázi hlubší integrace a konsolidace před sebou, Martin Štrupl a Šimon Churý zdůrazňují, že spolupráce a hledání synergií mezi firmami ve skupině už nějakou dobu úspěšně probíhá a má reálný dopad na výsledky a efektivitu. „Projevuje se to už v řadě projektů, především co se týče sdílení know-how a vývoje,“ říká Šimon Churý. „Je nesmysl, aby se některá firma snažila vynalézt kolo, když už ho některá z jejích sester dávno používá, například aby si DNS vytvářela vlastní platformu pro SaaS a DaaS, když může využít tu, kterou už provozuje eD system. Stejně tak nedává smysl, aby si nástroje nebo řešení, které najdou uplatnění ve vícero firmách, vyvíjela každá z nich zvlášť, když to mohou udělat společně. Musím zaklepat na dřevo, ale troufnu si tvrdit, že přinejmenším v oblastech marketingu, zákaznické péče, analytiky a rozvojových projektů už se celá skupina opravdu naučila táhnout za jeden provaz.“
„Ale nebylo to snadné a na můj vkus to trvalo relativně dlouho,“ dodává s mírnou sebekritikou Martin Štrupl. „Chtělo to hodně přesvědčování a poukazování na první úspěšné projekty, abychom změnili mentalitu managementů jednotlivých firem a zlomili takové to ochranářství a tendenci hájit si svůj byznys. Příliš nám v tom nepomohl ani covid, kdy jsme se za prvé nemohli příliš potkávat a za druhé nikdo netušil, co bude, a všichni se báli o svůj byznys, což není úplně ideální atmosféra pro budování otevřenosti a hlubší spolupráce napříč skupinou. Na druhou stranu, během posledního roku se to skutečně prolomilo a vidíme tam výrazný posun kupředu.“
Šimon Churý vzápětí přibližuje, jak taková spolupráce napříč skupinou vypadá v praxi. „Zásadní je, aby měl každý projekt svého bussines ownera, který za něj zodpovídá, a když to zjednoduším, řídí jej jako malý podnik,“ vysvětluje. „Tento člověk je zodpovědný za vizi a výsledek projektu a je na něm, aby rozhodil sítě, informoval jednotlivé firmy v technologické skupině, komunikoval s nimi a zjišťoval, zda pro ně má smysl se na daném projektu podílet. Pokud se ukáže, že to smysl má, vezme tyto firmy na palubu a následně na tom projektu pracují společně. Kromě toho u nás funguje samostatný inovativní board, ve kterém máme kolegy ze všech firem ve skupině a společně zkoumáme nové trendy a technologie, teď konkrétně například možnosti využití ChatGPT a dalších forem umělé inteligence. Opět to vyplývá z myšlenky, že nedává smysl, aby taková skupina existovala odděleně v každé firmě a měla svůj oddělený rozpočet, když jde o technologie, které potenciálně můžeme využít úplně všichni. Zkoumáme je místo toho společně, protože je to efektivnější, šetří to čas, šetří to peníze a eliminuje to komunikační šumy.“
Od agamy po žraloka
Zbývá poslední, ale nejzásadnější otázka – co všechno výše uvedené znamená pro výrobce a resellery. „Vzpomínáte na Forresta Gumpa a jeho bonboniéru?“ usmívá se Šimon Churý. „Ještě před několika lety jsme mohli výrobcům nabídnout tři čtyři druhy čokolády, a pokud chtěl nějakou jinou příchuť, to znamená nějaký jiný typ služby nebo dovednosti, musel se obrátit jinam. Naším cílem, který už teď máme prakticky na dosah, je, abychom v té naší bonboniéře měli úplně všechny druhy čokolády, na které si výrobce jen vzpomene – nastavení i exekuci marketingových kampaní, zásah do B2B i B2C trhů, analytiku, aktivní zákaznickou péči, lead management, hlubokou znalost trhu a vertikál a k tomu samozřejmě klasické distribuční aktivity, to znamená logistiku, prodejní podporu, servis a další. Jinými slovy, dokážeme výrobcům i prodejcům poskytnout kompletní spektrum služeb, takříkajíc od agamy po žraloka.“
Martin Štrupl nepopírá, že výhodou pro eD group jsou o poznání vyšší marže oproti tradiční distribuci, ale zároveň zdůrazňuje, že z takto široké spolupráce těží i samotní výrobci. „Je tam oboustranně vyšší efektivita,“ vysvětluje. „Navázat prvotní kontakt se zákazníkem, pochopit jeho potřeby a vybudovat si s ním vztah bývá pro vendora velmi drahé a časově náročné. U nás má pod jednou střechou jak základní distribuční služby, bez kterých se neobejde, tak celou škálu dalších služeb a nástrojů, kvůli kterým by si jinak musel najímat další externí partnery. To je obrovská výhoda.“
A co opačný konec prodejního řetězce? „Uchopit potřeby resellerů bývá těžší než u výrobců, protože naše partnerská základna je velmi pestrá a systémový integrátor, majitel kamenného obchodu a provozovatel e-shopové platformy budou po svém distributorovi chtít úplně jiné věci,“ říká Šimon Churý. „My ale přesto deklarujeme, že své distribuční aktivity směřujeme do celého prodejního řetězce a všem typům partnerů, ať už se budeme bavit o zákaznické péči, analytice, business intelligenci nebo obchodních platformách, jakou jsou Dáša a Sáša pro prodej hardwaru a softwaru jako služby. Překročili jsme hranice tradiční distribuce a skutečně máme partnerům co nabídnout, abychom je podpořili v jejich byznysu. Podpořili, ale ne nahradili, to je důležité zdůraznit.“
„Ano, to je velmi důležité zdůraznit,“ přitakává Martin Štrupl. „Už se stalo, že nám zákazník řekl, že jsme příliš velcí a děláme toho příliš mnoho, takže raději půjde ke konkurenci, ale to přece nedává smysl. Nikdy jsme partnery neobcházeli, nemáme v plánu s tím začínat a nechtějí to ani naši majitelé. Naše ambice je nabízet partnerům služby, kvalitu a efektivitu, abychom je podpořili v jejich byznysu a pomohli jim obstát v náročném prostředí rychle se měnícího trhu. A pokud do budoucna část partnerů nepřežije, nebude to kvůli, ale navzdory tomu, co děláme.“
Zdroj: ChannelWorld
