*Původní text vyšel v zářijovém tištěném vydání ChannelWorldu a pro channelworld.cz byl redakčně zkrácen a upraven.
Posledních pět let se daří CZC.cz růst v obratu meziročně kolem 30 %. Co rozvoj pohání?
Jsem ráda, že uvádíte posledních pět let. Občas mi někdo vmete do tváře, že jsme loni firmu nastimulovali, abychom ji mohli úspěšně někomu nabídnout, přitom dvouciferně firma rostla i před mým příchodem. Loňský rok se však od předchozích let liší tím, že jsme dosahovali růstu při udržení marže a začali jsme vydělávat. To je kromě jiného důsledek prodeje dostatečného objemu zboží pro dosahování úspor z rozsahu.
Jak byla konkrétně nastavena strategie firmy pro loňský rok?
Dostat do vysokého tempa růst tržeb i tržního podílu a nezhoršit marži. Na druhou stranu dobře víme, že jsme dvojka na nízkomaržovém trhu a cenová eroze je neúprosná. Proto se musíme dívat i po možnostech automatizace, zefektivňování procesů a omezování chyb, které stojí nejvíce peněz.
Co růst pohání?
Roste známost značky, daří se nám profilovat jako specialista a přibližujeme se zákazníkům například pomocí naší distribuční a franšízové sítě.
A z pohledu produktových kategorií?
Někde rosteme s trhem, někde se nám dobrou strategií daří růst rychleji a někde rosteme díky nově přidaným kategoriím. Poměrně nedávno jsme rozšířili záběr o spotřební elektroniku. Jde zejména o segment televizí a audioproduktů. Mimořádně dobře se nám v posledních letech dařilo v GSM. Na druhou stranu, pokud bychom nerostli v tradičních segmentech, jako jsou notebooky, tablety a komponenty, takových výsledků bychom nedosáhli. V komponentech rosteme překvapivě navzdory trhu a je to i díky tomu, že se jim přestává řada prodejců věnovat.
Které produkty vám pomáhají zlepšovat marži?
Je to průnik množiny, již finance spočítají jako ziskovou a obchodníci definují jako požadovanou trhem. Pak samozřejmě pomáhá, když se nám podaří nakoupit větší objem za lepší ceny. Marži pochopitelně zlepšuje také příslušenství, ale to můžete prodávat, jen pokud máte dobrý odbyt hlavního zboží.
Partnerská síť
CZC.cz se od své konkurence odlišuje partnerskou sítí prodejen. Splnilo její budování očekávání co do velikosti a kvality?
Ano. Už moje zkušenost z Mallu ukazovala, že v regionu, kde otevřete fyzickou pobočku, vám obrat vzroste v krátké době o 50–70 %. Někteří internetoví vizionáři sice předpovídali, že za pár let internet převálcuje veškerý retail, ale nestalo se tak. Zákazníci chtějí hybridní model a pro nás jsou partnerské pobočky cestou, jak toho dosáhnout. Nechtěli jsme se proto zákazníkům přiblížit jen fyzicky, ale i svou odborností. V první extenzivní fázi jsme se poměrně rychle dostali na 67 poboček, nyní se spíše než na růst zaměřujeme na stabilizaci a zvyšování kvality. Plán je mít kolem sta poboček.
Kolik procent objednávek teče přes partnerskou síť?
Bez započítání našich vlastních poboček je to necelých 30 % zboží.
Dochází k nějakému odpadu?
Někde si nesedneme mentálně, někde to neodpovídá výkonově. Naším zájmem od začátku bylo partnerům vrátit do obchodu zákazníky, kteří ubývají, protože odcházejí na internet, anebo jim je přebírají velcí hráči jako Datart a Electroworld.
To je docela srozumitelné. V čem to tedy vázne?
Někde je obtížné se vzájemně pochopit, proč jim zákazníky vracíme a co je cílem návratu. Těžko se dohadujeme s prodejcem, který očekává, že jednou si k němu zákazník přijde vyzvednout něco od nás a podruhé nakoupí přímo od něj. Lidé se takto nechovají.
Co si tedy prodejce může představit pod tím, že mu „vrátíte zákazníka“?
Máme na mysli případy, kdy si koupil notebook, ale zapomněl na brašnu, nebo si objednal smartphone, ale neumí přenést data.
Čím byste rozptýlila obavu prodejců, že jim zákazníky chcete odlákat?
Možná to tak vypadá, ale jisté je, že když jim je nevezmeme my, vezme je někdo jiný. Ale my nabízíme možnost společně čelit konsolidačnímu tlaku trhu.
Partnerské prodejny se musí rebrandovat na CZC.cz. Co když se někdo obává ztráty identity?
Možná částečně ztrácejí identitu firmy „Novák“, ale v jejich regionu je budou místní nadále znát i po změně. Na druhou stranu zásah, který má CZC.cz se svou značkou celoplošně napříč médii, má pro ně velký přínos.
Jaké služby mohou poskytovat kromě fungování jako výdejny pro CZC.cz?
Jsme schopni jim otevřít všechny služby, které nabízíme – splátkový prodej, pojištění, prodloužené záruky nebo servisní balíčky. Provize z toho je výrazně zajímavější než marže na hardwaru. Navíc za ně tyto služby v jejich regionu zpropagujeme.
Jak je chcete přesvědčit, že služby mají potenciál?
Když se dnes podíváte třeba do Datartu, uvidíte, že jejich prodejní asistenti stráví nejvíce času nabídkou dalších služeb. Prodejci by měli přijmout fakt, že šoupání železa půjde přes internet, který má lepší ceny a velký sklad.
Dokázala byste definovat ideálního kandidáta na zapojení do partnerské sítě?
Vysvětlím to opačně. Nedává nám smysl partner, který vidí svou budoucnost v tom, že bude stále prodávat čím dál více notebooků s čím dál menší marží. Potřebujeme, aby chápal, že výdejem zboží nemůže pokrýt náklady provozovny, ale má možnost zákazníkovi nabídnout dodatečné služby, na nichž může vydělat. Malí prodejci si dnes spočítají pronájem a náklady na zaměstnance, ale už neberou v potaz cenu svého času, který stráví objednáváním, fakturací a zaúčtováním nákupu notebooků od deseti různých dodavatelů.
Jaké základní podmínky musí prodejce splnit, aby se mohl stát vaším partnerem?
Limitů je relativně málo, určitě ale chceme, aby neměl vlastní e-shop. Jelikož síť nebudujeme jako výdejny, ale jako obchodně-technická místa, musí být partner způsobilý alespoň část našich služeb poskytovat a umět zákazníkovi poradit či na místě pomoci.
Co partner získá?
Zpřístupňujeme jim velké partnerské akce, například když se nám podaří nakoupit zboží ve velkém objemu a získat nějakou výhodu. U nových služeb jim zajišťujeme školení, dokážeme zařídit i produktové semináře a loni jsme oblast vzdělávání rozšířili i o prodejní dovednosti a vyjednávání se zákazníkem.
Strategická investice
E-commerce Holding majetkově vstupuje do CZC.cz. Jak dlouho se investice vyjednávala?
Na konci loňského léta jsme si stanovili základní cíle – jak chceme být jako značka vnímáni, jaká je naše obchodní strategie, kam se chceme za pět let dostat, a tudíž jakou můžeme mít pro investora cenu. Na podzim jsme začali vyjednávat s různými subjekty. Rockaway, resp. E-commerce Holding se k jednání připojil v poměrně rané fázi.
O jakých potenciálních investorech jste uvažovali?
Na začátku jsme zvažovali, jestli by partner měl být strategický nebo finanční. Finanční partner vám sice úplně nezasahuje do řízení, ale pokud nenaplňujete čísla, jsou rozvojové aktivity utlumeny. Vzhledem k nízkomaržovému trhu, na kterém se pohybujeme, je navíc podle mého osobního názoru atraktivita pro finančního partnera nízká. Tedy za předpokladu, že není na velkém konsolidačním tažení.
Takže jste zvolili strategického. Podle čeho jste se rozhodovali?
Při hledání strategického partnera jsme se rozhlíželi například v retailu, který má obecně slabší on-line. Jeden z retailových hráčů, kterého jsme mohli oslovit, se však v té době spojoval s dalším slovenským řetězcem, a u druhého z možných kandidátů zrovna docházelo na pozadí ke spojení s distributorem. Pro největší on-line prodejce bychom nedávali smysl, nepotřebují nás a navíc v takovém případě se nikdy jedna a jedna nerovná dvěma. Mohli jsme se připojit například k některé z nákupních galerií, která nemá tak silné IT, nicméně když jsme zahájili jednání, přirozeně z nich jako nejlepší partner vyplynul E-commerce Holding.
V čem jste si mezi ostatními zájemci s E-commerce Holdingem nejvíce sedli?
Máme podobný pohled na vývoj internetového obchodování. Na počátku musely velké silné e-shopy typu Mallu přesvědčit zákazníky, aby on-line nakupování důvěřovali, postupně ale nastává přesun směrem ke specializovaným e-shopům s lepšími službami. Podobně se to děje u kamenných obchodů, kde již opadlo nadšení z víkendových nákupů v supermarketech, a lidé začínají nakupovat i u pekaře, řezníka či zelináře. Tohle E-commerce Holding přečetl a staví na tom strategii.
Druhým důvodem je přístup k technologickým inovacím. Většina e-shopů se dívá na zahraniční weby a hledá, co kdo dělá jinak. Rockaway je o krok napřed. Snaží se vymýšlet zcela nové věci a má prostor, kde je může hned aplikovat. Jakub Havrlant má úžasnou intuici a vizi, jak by měl trh vypadat za pět let. Josef Matějka to umí přečíst a já jsem pak jejich „námezdní síla“, která vizi provozně pomůže naplnit.
Podle informací v obchodním rejstříku ECH získal v CZC.cz 35% podíl. Byla od začátku nějaká hranice, jak velký podíl chcete prodat?
Myslím, že ne. Josef především chtěl zajistit firmě důstojnou budoucnost. Jestliže zůstává majoritním vlastníkem, vytváří to pocit kontinuity směrem dovnitř.
Jaké synergie od E-commerce Holdingu očekáváte?
Spousta synergií bude provozního rázu, takže navenek nebudou hned tak viditelné. Vidím zde možnost předávat si know-how a vychovávat a udržovat si talenty v rámci skupiny. Jako první se nám nabízí fulfillment centrum – logistické a provozní zázemí, které ECH buduje. My přinášíme zase zkušenosti, jak odbavit více než deset tisíc kusů denně.
Jak moc vás tlačila potřeba nového skladu?
Věděli jsme, že sklad potřebujeme změnit a že se to musí stát letos. Možná by to bylo lepší už v roce 2014, ale nemohli jsme hrát na tolika hřištích. Potřebujeme hlavní sezonu obsloužit už z jiného skladu a bude to na těsno, protože se stěhujeme v září.
Na přelomu září a října se stěhuje pražské sídlo firmy do budovy Rockaway na Kavčích Horách. Bylo to dřívější rozhodnutí?
Stěhování jsme kvůli nedostatečné kapacitě plánovali a ještě před dohodou s Rockaway jsme měli v záloze další dva prostory. Přesun do společné budovy dává smysl i z důvodu aktivní komunikace s holdingem a ostatními vertikálami.
Existují již v rámci skupiny plány přechodu na společnou e-commerce platformu?
Plány integrace jistě existují zejména pro menší e-shopy v raném stadiu rozvoje. Pro nás by přechod s rozsahem sortimentu 50 tisíc položek byl poměrně komplikovaný, ale jsem přesvědčená, že k tomu dojde. Je to otázka diskuze a pořadí, kdy logistika, kdy finanční řízení, kdy webová platforma a eventuálně ERP. Ta diskuze náš jistě čeká.
Můžete již naznačit nějaké synergie v oblasti prodeje a marketingu?
Když přijdou lidé do obchodního centra, taky nechcete, aby odešli prvním východem, takže jim tam postavíte kavárnu (smích).
Přinese investice i nějaké personální změny v týmech?
Nevím o nich. A nevidím k tomu v tuto chvíli ani žádný důvod.
Chystáte se využít prostředky z investice i pro budování dalších showroomů?
Showroom je cesta, jak ukázat zboží zákazníkům. V současné době to pro nás ale není úplná priorita, protože máme fyzickou síť a jde o strategické rozhodnutí v rámci jejího rozvoje.
Že showroomy fungují, ukázala Alza.cz, která dokázala přesvědčit výrobce, aby je zafinancovali. Jaký konkurenční náskok pro vás Alza představuje?
Je to konkurent, kterého velmi respektujeme. Při srovnání velikosti je třeba se blíže podívat na obrat, který Alza.cz prezentuje (obrat v roce 2014 činil 11,5 mld. korun, pozn. red.). Je v něm započítaný prodej na Slovensku, tendrový byznys pro státní správu, velkoobchod, internetový prodej a cash&carry v Holešovicích. Když srovnáme pouze podíl, který Alza udělala v podobné oblasti jako my, už to není rozdíl, který by nás měl děsit.
Chystáte vstup na zahraniční trhy?
Stát se nadnárodním hráčem je součástí strategie E-commerce Holdingu. Nám se jako první logicky nabízí Slovensko.
A v jakém horizontu?
Včera bylo pozdě (smích).
Změní se nějak strategie růstu po získání investiční injekce?
Myslím si, že se nebude moc měnit. Musíme udržet marži, abychom vydělávali, musíme se snažit růst rychleji než trh, což bude dokazovat, že jsme v konsolidaci úspěšní. Řada firem má strategii vytištěnou na stovce křídových stránek, ale reálně použitelná není. Svět se rychle vyvíjí a ekonomické a sociální výkyvy jsou tak obrovské, že dlouhodobá strategie je těžko udržitelná. Důležitá je vize. Generál Carl von Clausewitz řekl, že strategie je inteligentní propojování jednotlivých bitev za účelem úspěšného dokončení tažení. Víc hlav v rámci skupiny určitě najde správný směr snáze.
Jaké výzvy teď před CZC.cz stojí?
Firma nevyrostla na blondýnách, ale na lidech zaměřených na IT. Geeci stojí za úspěchem minulých let. Zároveň ale víme, že ti si nekoupí pět počítačů za rok. IT a elektronika se stávají tak běžnou komoditou, že je dostupná téměř každému. Naším úkolem je rozšířit cílovou skupinu a zároveň udržet web přátelský a použitelný pro různé typy zákazníků.
Pracujete na kustomizaci e-shopu?
Úpravy děláme nenápadným tempem postupnými kroky. Má zkušenost praví, že udělat kompletní redesign naráz není šťastné řešení. Většina webu je responzivní, doděláváme responzivní košík a zlepšujeme našeptávač a filtry, aby byly použitelné pro běžného uživatele i pro odborníka. Přešli jsme kvůli tomu i na agilní metodiku vývoje. Kustomizace se postupně projevuje i v další komunikaci včetně newsletterů. Dnes máme všichni plné schránky spamu a reklamních nabídek. Když si zákazník koupí notebook, neměl by za čtyři dny dostat e-mailovou nabídku laptopů.
Jitka Dvořáková:
- Pozice: generální ředitelka CZC.cz
- Kariéra: V posledních 20 letech prošla lokálními i regionálními pozicemi ve společnostech ITO, Panasonic, Philips a Netretail Holding. V červnu 2013 se stala generální ředitelkou CZC.cz.
- Záliby: Ráno, než jde do práce, jezdí na kole, večer hraje tenis, o víkendech golf a mezi to vkládá kulturu. Jak intenzivně pracuje, tak umí i relaxovat.
