Jaký je hlavní záměr změn a jak nyní vypadá nová struktura?
Hlavním cílem celé restrukturalizace byly především výrazně efektivnější přístup k zákazníkům, dodavatelům a zefektivnění vnitřního fungování. Klíčové kroky byly následující:
Organizační rozdělení na divizi VAD a divizi Volume – cílem je jasná dedikace managementu a zaměstnanců na dva různé distribuční kanály. Tady následujeme úspěšný model, který používáme v České republice. Jak VAD, tak volume distribuce mají v prodeji jiný rytmus, potřebujete na straně prodeje jiný profil lidí, a i přístup k prodeji se hodně liší. Volume je více systémový, VAD naopak více vztahový a postavený na technických znalostech. Konkrétně jsme divize VAD a Volume na Slovensku rozdělili od 1. 4. 2017. Jde o organizační změnu v rámci jedné právní entity. Řízením VAD divize na Slovensku byl pověřen Peter Kucer, který má v této oblasti dlouholeté zkušenosti.
Dalším důležitým záměrem je srovnat krok s naší nadnárodní konkurencí a s trendy, které následují naši zákazníci a dodavatelé, tedy sjednocení našeho podnikání v celém regionu. Organizačně a na úrovni managementu nyní operujeme jako jeden tým v Čechách, na Slovensku a v Polsku.
Jaký dopad očekáváte ze strategického pohledu?
Z dlouhodobého hlediska nám to pomůže k růstu efektivity, zvýšení kvality služeb našim zákazníkům, rozšíření sortimentu, lepší dostupnosti zboží, atraktivní cenám a expanzi na další trhy. V neposlední řadě i k lepší příležitosti k seberealizaci našich zaměstnanců.
Jak je teď personálně postaven management skupiny?
Od 1. 4. se o řízení všech společností, eD system Czech, eD system Slovakia a eD system Polska (společně označujeme jako eD Europe), starám z pohledu strategie já a operativním řízením je pověřen Petr Zmátlík. Řízením odborných oddělení nadnárodní eD Europe byli pověřeni Petr Slouka za nákupní divizi, Vladimír Prinke za obchodní divizi, Martin Lukánek za finanční divizi, Michal Pavlorek ze e-commerce a Daniel Vondráček za divizi marketingu.
Pod koho nyní spadají slovenští produktoví manažeři?
Oddělení nákupu se spojilo do jednoho a stará se o produktové portfolio ve všech zemích. Každé oddělení má svého business unit managera, pod kterého spadají produktoví manažeři, a to bez ohledu na to, jestli fyzicky sedí v Ostravě, Bratislavě, Brně nebo Pardubicích. Některé činnosti jsou z hlediska efektivity sdružené; například u menších značek se jeden produktový manažer stará o všechny země. U všech nosných značek našeho portfolia se o podporu však stará stále produktový manažer v dané zemi.
Znamená to tedy, že máte nyní také jeden společný sklad pro ČR a SR? Je to propojení spíše logické, nebo i fyzické?
Usilujeme o efektivní využití skladových prostor. Společný sklad je propojení spíše systémové než fyzické. Cílem je, aby se k zákazníkovi dostalo objednané zboží co nejdříve a my měli zároveň pod kontrolou maximální využití plochy hlavních skladů v Ostravě a Bratislavě.
Předpokládám, že za sjednocením stojí také snazší komunikace s výrobci, kteří řídí oba trhy z ČR.
Ano. Jedním z klíčových cílů restrukturalizace bylo zrcadlit potřeby našich dodavatelů i zákazníků. To tedy znamená, že ať už naši partneři požadují centrální obsluhu z regionu, nebo dedikovanou obsluhu v jednotlivých zemích, plně se jim přizpůsobujeme.
V některých značkách jsme na jednom trhu silnější než na druhém a očekáváme, že tato změna nám v nich umožní výrazně posílit naši pozici na všech trzích. Tímto způsobem jsme schopní, na rozdíl od nadnárodních distributorů, se plně přizpůsobit podmínkám vendora pro daný lokální trh.
Co bude s ostatními kontrakty, které jste měli jen pro český nebo jen pro slovenský trh?
Bez ohledu na spojení samozřejmě respektujeme obchodní politiku jednotlivých výrobců s ohledem na příslušná teritoria. Budeme však usilovat o to, abychom zástupce dodavatelů přesvědčili o výhodách vstoupit s námi na další trhy, které nyní neobsluhujeme.
Jak tyto změny kromě zvýšení dostupnosti a rozšíření portfolia produktů reálně pocítí čeští a slovenští reselleři?
Kumulací základní činnosti nákupního oddělení (především administrativy) produktoví manažeři dostanou více prostoru a času na předprodejní podporu zákazníků. Mělo by dojít i ke zkvalitnění služeb, protože pro účely sjednoceného řízení vybíráme z daných zemí nejefektivnější procesy.
Bude mít sjednocené řízení nějaký vliv na marketing – lokální promoakce a pořádání partnerských setkání?
S tímto dopadem počítáme také. Bude-li se připravovat promoakce na podporu daného produktu a obchodní politika výrobce to umožní, pak její propozice u značek sloučeně řízených by měla být jednotná ve všech zemích. V každém případě je však zapotřebí brát v potaz lokální specifika trhu a reagovat na aktuální stav v daných zemích. Co se týče akcí, tam budeme těžit spíše zesdílení zkušeností lidí z marketingových týmů. Akce musí ctít lokální působnost. Někdo prostě má rád borovičku a někdo spíše Plzeňský Prazdroj (smích).
Nastává nebo plánuje se obdobné sjednocení i pro VAD ČR/SR podobně jako u volume části?
Jak jsem komentoval v úvodu, VAD business je mnohem více vztahový, proto centralizace front office není přínosem. Obchodní týmy v Čechách a na Slovensku zůstanou neměnné, jen začnou využívat centrální technické specialisty. Je to ale o sdílení zkušeností a hledání efektivit v back office. Klíčové pro tuto divizi je maximální propojení s partnerem a na základě těchto individuálních vztahů přizpůsobení podmínkám k danému obchodnímu případu.
