Jak vnímáte vývoj a změny v distribučním byznysu za svou kariéru?
Když jsem se vrátil do IT, zjistil jsem, že se nic nezměnilo. Pořád tam byli stejní lidé, akorát byli starší, procesy byly velmi podobné, přibyly akorát nové technologie, které jsem se musel doučit. Byznys vždy stál na vztazích – jak vendor-distributor, tak distributor-partner. Myslím, že se to nezměnilo, jsou to jen drobné nuance a přirozený vývoj. Distributor je v řetězci stále jediný, kdo nemá páku ani na jednu stranu – musí opečovávat své vendory, aby udržel smlouvu a měl dobré podmínky, a tutéž péči musí dopřávat partnerům, aby od něj nakupovali.
Trochu to může evokovat, že byznys je nakonec jen o vztazích. Co technologie a podpora?
Je to o velikosti přidané hodnoty a o tom, co ten pojem znamená. Když přišel VMware s virtualizací serverů, distributor musel vše vysvětlit, vyškolit a leckdy instalovat. Postupem času se z něj stal skoro „broadlinový“ produkt. Partneři i koncoví zákazníci jsou stále vzdělanější.
Jednou jsem se bavil s partnerem, co je přidaná hodnota a on mi řekl, že moje největší hodnota je, když mu přinesu deal.
To je trochu přehnané, ne?
Ne, o tom to není, je to o předprodejní a technické podpoře, návrzích řešení atd. A je to i o vzájemné důvěře. Nejednou se mi stalo, že jsem prorazil s novou technologií jen proto, že mi partner uvěřil a šel do toho jen proto, že měl z historie se mnou dobrou zkušenost.
Na českém a slovenském trhu fungují VAD v několika modelech - čistí VAD jako DNS, Arrow, Veracomp a dříve Avnet a pak ve sloučeném nebo těsně navázaném modelu na broadline nebo volume distribuci. Který z těchto modelů je podle vás „ten správný“?
Já říkám, že existuje pět modelů distributorů, dám vám k tomu příklady a berte to prosím v dobrém:
Maximalizace produktového protfolia jako to má např. DNS – trochu „broadlinový“ distributor prémiových značek ve VAD byznysu. Šíři portfolia eliminuje výkyvy jednotlivých značek.
Druhý model je třeba Veracomp s pár prémiovými značkami a spoustou menších výrobců, na kterých jsou ještě zajímavé marže.
Třetí model je malý distributor typu Bakotech, který dělá pár produktů. Ty perfektně zná, dává jim podporu a díky tomu je dokáže dobře prodat. Proti modelu jedna má malý obrat, ale zároveň malý tým, minimální náklady a tím relativně velkou profitabilitu.
Čtvrtý model je ala Alef Distribution, který má prémiové značky a současně umí prodávat na koncový trh přes dceřinou firmu.
Pátý model, myslím velmi zajímavý, je Arrow ECS, které má prémiové značky plus specializované vendory a navíc poskytuje na vše školení. To je pro ně zásadní přidaná hodnota.
Teď vypukl boom, kdy každý broadlinový distributor chce mít svého VAD. Přicházejí totiž vendoři, kteří byli 100% broadlinoví, ale mají nyní technologii, která už nejde „koupit kliknutím v eshopu“ a zasloužila by si alespoň minimální value add. Jenže lidé u distributorů, a leckdy i u těchto vendorů často ani nevědí, co to znamená. A je velmi složité jim to vysvětlit.
Entec funguje zhruba rok a půl, vznikl trochu jinak, jak váš model do toho zapadá?
Vytváření value add distribucí mi připadá zcestné, pokud nemají alespoň jednoho super tahouna. Vezměte si to historicky, u Softronicu a M.S.D. byl klíčový kontrakt se Sun microsytem ze začátku 90. let, u DNS to bylo HP apod.
Vůbec nechápu, co znamená současný boom, kdy každý chce mít value added distributora, a mrzí mě, že je s tím vznik Entecu občas spojován. Většina broadlinerů si myslí, že value add je to samé jako broadline, jen to dělají odborně zdatnější lidé se složitějšími produkty. Ale to se nedá vůbec srovnávat. Je to jako snowboard a lyže – obojí je na sněhu a obojí je z kopce dolů. Jde ale o jinou komunitu lidí, jiné vybavení, jiné peníze, jiné myšlení.
Broadlineři si roky stěžují, že je na našem malém rybníčku předistributorováno, a ve VAD za poslední roky hráčů stále přibývá. Je podle vás prostor pro všechny?
Ne. V určitém bodě se každá firma dostane do situace, kdy ji někdo koupí, nebo ona koupí někoho. Někteří to zavřou, jiní se přetransformují jako například Agora.
Jaké jsou vaše plány rozvoje na Slovensku?
S výjimkou Fujitsu máme kontrakty česko-slovenské. Na Slovensku můžeme prodávat přes SWS Distribution.
Kdo je tam teď vaším největším konkurentem?
Za největší konkurenci na Slovensku považujeme DNS, která tam prodává přes slovenský eD system. Je to dáno především, z velké části shodným portfoliem. Myslím, že obě firmy skončíme tak, že jednou založíme samostatné slovenské entity.
Jak reálně vidíte cíl Slávka Skaličky být jedničkou na českém trhu VAD?
Cíle je reálný, otázkou je v jakém horizontu. Navážu na rozhovor se Slávkem, ve kterém řekl: „máme nejlepšího člověka na Huawei…“ – to je věta, která ve skutečnosti znamená: máme jednoho z nejlepších česky mluvících technických odborníků na Huawei.
Když to stejným způsobem vztáhneme na původní otázku, tak Entec by měl být jedním z nejlepších českých value add distributorů, kterého budou všichni brát vážně a bude hrát významnou roli na českém a slovenském IT trhu. To je můj cíl a přiznávám, že je před námi spousta tvrdé práce.
Není přece špatné se pochlubit odborníkem…
To samozřejmě ne. Nesmíme však čekat na příchod mesiáše. Spousta lidí sklouzává k myšlence „teď najdeme nějakého super člověka, který přijde, spasí nás a rozjedeme to“. Takhle to nefunguje. Spasit nás může jen kvalitní týmová práce. Proto nerad mluvím o jednotlivcích. Entec, to je tým. To, co totiž umím zřejmě ze všeho nejlíp, je obklopit se schopnými lidmi, často schopnějšími, než jsem já. Můj kůň je člověk, ‚na jehož hřbetu se vyvezu nejvýš (smích).
Máte tedy se Slávkem Skaličkou odlišný pohled na nábor lidí?
To určitě ne, i my dva jsme členy jednoho týmu. Pro mě je people management klíčová věc, nikdo z týmu nezasahuje do tvorby týmu svévolně. Stavíme tým tak, aby jedno ozubené kolečko zapadalo do druhého, a kdyby do toho přišel někdo, jehož zuby mají jiný poloměr, tak se buď musí přizpůsobit celý systém, nebo se on přizpůsobí systému, jinak se stroj zadře. Obojí je ale těžké. Najít tým, aby fungoval, je opravdové umění. Chtěl bych aby se o nás mluvilo jako o týmu - od Slávka Skaličky, respektive Martiny Vlčkové jako jednatelky, až po Jessicu Šošolíkovou na back office, všichni jsme Entec.
Jaké jsou vaše osobní požadavky na člena týmu?
Když k sobě hledám člověka, musí mít aspoň dvě z těchto tří věcí: musí znát obchodní model value add, musí znát a mít kontakty u zákazníků a musí znát produkt. Pokud přijmeme člověka, který neumí ani jedno, tak bude trvat velmi dlouho, než se stane plnohodnotným členem týmu.
Nemůžu nikomu vysvětlovat, takové základy, jako že projektový byznys nezná sklady, že v momentě, kdy objednávám, si musím být jistý vším až po kredit zákazníka. To není jako mít sto notebooků, které mohu prodat mnoha partnerům. U nás, pokud se obchodní případ nedotáhne do konce, zůstane na skladě zboží, které na 95 % nikdy neprodáme. Z toho si můžu akorát udělat leda hezký demo room. (smích).
Taky ovšem hraje svou roli „chemie“, prostě kromě odborných a profesních kvalit musí zapadnout do týmu.
Slávek Skalička v minulém rozhovoru říkal, že má pro letošní rok obratový plán 200 milionů korun. Je za námi první pololetí, naplňuje se to?
Přesná čísla nevím, protože je přelom kvartálu a je rozdíl mezi tím, co jsme nakoupili a prodali mezi jednotlivými kvartály. Odhadem v tento okamžik mohu říct, že doposud jsme zrealizovali čtyři miliony dolarů.
Takže jste zhruba v půlce.
Ano, dá se říct. Já totiž nezastávám názor, že velká většina obratu se realizuje na konci roku. V kterémkoliv čtvrtletí může přijít obchodní případ, který zásadně zasáhne do rozložení obratu po kvartálech. Nicméně mám zkušenost, že se obrat po kvartálech pohybuje plus mínus 22 % - 21 % - 22 % - 35 % ročního obratu. Tak předpokládám, že plán splníme.
Může něco tento předpoklad narušit?
Vždy se může něco stát. Náš klíčový vendor, Huawei, má díky dopravě z výrobních závodů v Číně lehce delší dodací termíny, takže je v drobné nevýhodě proti těm, kteří vyrábějí v Evropě. Projekty, které nemáte hotové v říjnu, v prosinci už dohnat nejde.
Jak cítíte tlak z SWS jako broadline distributora, který možná úplně nezná VAD byznys?
Myslím, že je to čím dát tím lepší. Zpočátku jsem musel vysvětlovat, vysvětlovat a vysvětlovat.
Vede to k něčemu?
Protože mám klasické vzdělání a výchovu, použiji latinské přísloví „per aspera ad astra“ (přes nesnáze ke hvězdám, pozn. red.). Kdyby šlo v životě všechno samo, tak je to o ničem a člověka by to přeci ani nebavilo.
Můžeme letos očekávat ještě nějaké novinky v portfoliu Entecu?
V rozvojové fázi se snažím vybírat pokud možno si nekonkurující si produkty. Je to sice složité, ale nemůžu mít tři firewallové firmy a nic jiného. Samozřejmě, například v zálohování existují výzvy jako získat Veeam i Commvault, ale za tři roky Arcserve může být nad nimi. Podívejme se, kde byl Symantec před pěti lety a kde je dnes.
Jaká je tedy ve stručnosti strategie portfolia?
Někdy je dobré vsadit na někoho, s kým můžete společně vyrůst. Myslím si, že SonicWall a Arcserve porostou a až budou tak velké, že velcí nadnárodní hráči je budou chtít mít také ve svém portfoliu, tak my budeme tak silní, že si udržíme velkou část trhu.
Samozřejmě kdybych teď chtěl výhradní kontrakt například na enterprise portfolio Dell, tak se možnost nejspíš limitně blíží nule. Nicméně SWS má smlouvu na Dell a díky spolupráci Entecu a SWS, jsme s jedním z našich partnerů udělali s Dellem zajímavý projekt pro T-Mobile. Prodáváme tedy s pomocí SWS i technologie mimo naše vlastní kontrakty.
