Reseller IT se od jiné firmy po stránce HR nijak neliší, ale má svá specifika

Jak zvládnout zajištění lidských zdrojů v průběhu růstu resellerské společnosti komentuje HR manažerka Sylvie Šnajberková.

Reseller IT se od jiné firmy po stránce HR nijak neliší, ale má svá specifika



Společnost WBI Systems vznikla v lednu 2009 s tehdy 5 zaměstnanci a v listopadu téhož roku otevřela svoji centrálu v Říčanech. Za tři roky se rozrostla na celkem 6 poboček a bezmála 80 zaměstnanců a v roce 2013 se bude dále zvětšovat.

Z malé firmy se tak velice rychle stala firmou střední, což z pohledu HR poněkud mění pravidla, která lze aplikovat na jeho řízení. Řada lidí se přitom domnívá, že řídit HR ve firmě plné „ajťáků“ je nějak odlišné než v jiné firmě. Faktem ovšem je, že po letech zkušeností, a to nejen z WBI Systems, můžu zodpovědně říct, že daleko podstatnější je velikost firmy, která do značné míry determinuje i její firemní kulturu a celkovou atmosféru, která na pracovišti panuje. A v tom mají začínající firmy velkou výhodu.

Krize uchazečům o zaměstnání ukázala, že zatímco velké korporace dokáží propouštět po stovkách, třeba jen proto, že jim přijde příkaz k zeštíhlení z centrály, malé a střední firmy si své zaměstnance často udrží. A to hrálo tak trochu i v náš prospěch. Navíc v malá firma funguje do značné míry jako „rodina“. Všichni se spolu znají, všichni se denně potkávají s vedením, a to umožňuje budovat podstatně lepší a užší vztahy mezi zaměstnanci než ve velké korporaci.

Dvoufázové budování týmu

Tým WBI System se budoval ve dvou fázích. V první firma vsadila na cílené vyhledávání zkušených a samostatných odborníků. Přeci jen v začátku je potřeba se věnovat hlavně byznysu a ne zaškolování nových lidí. Na ty přišel čas až ve druhé fázi.

Nové, méně seniorní lidi jsme přitom hledali primárně s využitím našich zaměstnanců. Dali jsme na jejich doporučení a přineslo nám to své ovoce. Jednak jsme věděli, že pokud naši lidé někoho doporučí, můžeme se na něj spolehnout, a jednak i doporučení uchazeči věděli velice dobře „do čeho jdou“.

Osobně to považuji za to nejlepší win-win řešení v oblasti hledání nových zaměstnanců. Navíc, pokud nový zaměstnanec ve firmě už někoho zná, mnohem snáze se adaptuje do již zaběhnutého rodinného prostředí. To je důležité zejména v okamžiku, kdy je třeba ho některé věci doučit, kdy je nutné ho vést a kdy potřebuje koučovat.

V okamžiku, kdy nastoupí druhá fáze a vám se rozrůstá tým, je potřeba vsadit také víc na jeho stmelování. Už jen třeba proto, aby si nováčci nepřipadali ve srovnání s těmi, co jsou ve firmě od začátku, jako zaměstnanci „druhé kategorie“.

Musíte zařadit více teambuildingových aktivit, jako jsou neformální setkání, firemní oslavy či sportovní akce a s rostoucím počtem zaměstnanců nesmíte zapomenout ani na dnes stále oblíbenější nástroje, jako je vzdálený přístup k firemní poště i síti, home office či sdílené pracovní místo. Ano i v IT firmě musíte všechny tyto věci nasadit co nejdřív, protože je zaměstnanci od vás očekávají. To je snad jediný rozdíl oproti „neIT“ firmám.

S tím, jak firma stárne a zvětšuje se, je také nutné začít myslet na systematický rozvoj zaměstnanců. Ve WBI System tak každý nový zaměstnanec získá osobní plán rozvoje, který zahrnuje plán školení, pohovory s lídrem týmu, prostor pro získání i předání vzájemné zpětné vazby.


 Sylvie Šnajberková (39) přišla do WBI ze společnosti AutoCont CZ, kde  devět let zastávala pozici personální ředitelky. Vedle toho působila jako externí konzultant v oblasti řízení lidských zdrojů, personalistiky, náboru nových zaměstnanců a zavádění personálních procesů u řady tuzemských a mezinárodních firem. V roce 2009 se podílela na restrukturalizaci společnosti Altron.

Během své dlouhé profesní praxe absolvovala řadu prestižních kurzů a tréninkových programů v oblasti managementu, projektového řízení, komunikace, vyjednávání, vedení a motivace týmů, personálního řízení a headhuntingu.








Úvodní foto: WBI

Komentáře