Čtyři důvody, proč jsou akvizice odsouzeny k nezdaru

Rob Enderle vzpomíná na dobu, kdy měl na starost „úklid“ po akvizičních procesech v IBM a neustále narážel na stejné chyby, které jsou podle něj bohužel univerzální a neustále k nim dochází ve společnostech všech druhů.

Čtyři důvody, proč jsou akvizice odsouzeny k nezdaru



Nedávno jsem na Quoře dostal ozátku „Proč akvizice zabíjejí startupy a aplikace?“ Odpověděl jsem, ale ta otázka mě natolik podráždila, že se o ní rozepíši i tady. Podráždila mě proto, že akvizice obecně ničí akvírovanou společnost, ale přitom by nemusely. Spousta pracovních míst a hodnoty zaniká jen proto, že manažeři nevědí, jak na to.

Nejpříšernější akvizicí století bylo převzetí Palmu ze strany HP. Vypadalo to, že HP má plán, jak koupenou firmu využít, ale potom ho hodili do koše, zřejmě proto, aby ukázali nového CEO ve špatném světle. Výsledkem bylo zničení miliard dolarů v hodnotě akcií a zahození potenciálu stát se výrazně silnějším konkurentem Applu.

Chápu, že politika ve firmě, jako je HP, může být ošklivá záležitost, ale v tomhle případě se celá věc dala včas zachytit a škody mohly být odvráceny. Akvizice nejsou žádná jaderná fyzika, ale přesto je zapotřebí mít určité zkušenosti a na začátku si vyjasnit priority, což se často neděje.

Kdysi jsem v IBM vedl tým, který měl na starosti „úklid“ po akvizicích. Měli jsme hodně práce, a to zejména proto, že jsme neustále naráželi na tytéž chyby. Když jsme se podívali na proces akvizice, nacházeli jsme tam stále stejně hloupé kroky, které navíc odpovídaly problémům, se kterými se potýkaly i jiné firmy.

K obrazu svému...

Zaprvé šlo o potřebu zajistit, aby se akvírovaná firma přizpůsobila politice a pravidlům nového majitele. Možná si říkáte, co je na tom špatného – když jsou pravidla dost dobrá pro mě, jsou dobrá i pro firmu, kterou koupím, nebo ne? No... ne. Akvírované firmy zpravidla bývají menší, mladší a nějakým způsobem unikátní, přičemž právě tato unikátnost vedla k tomu, že je někdo koupil.

Pokud do toho vtrhnete jako pomyslný slon v porcelánu a začnete měnit všechno včetně funkcí, zodpovědností a procesů, velmi pravděpodobně tím zahubíte to, kvůli čemu jste předmětnou firmu koupili. Pokud jsou vaše procesy tak skvělé, tak proč jste museli koupit jinou firmu místo toho, abyste si to, co nabízí, nevyvinuli sami?

Ohromuje mě, jak často se manažeři diví a ptají se, co se přihodilo té inovaci, kterou si koupili společně s malou firmou, která ji vymyslela. Správná odpověď zní: „Vy jste se jí přihodili.“ Jen zřídka ji však někdo vysloví nahlas.

Nejezdí můj nový sporťák příliš rychle?

Zadruhé chyběla jakákoliv snaha kategorizovat a chránit tu část akvírované firmy, která byla důvodem samotné akvizice. Když jdete koupit nový sporťák, nejspíš vás k tomu motivuje to, že vypadá skvěle a jezdí jako ďas. V takovém případě nejspíš nezačnete měnit exteriér a už vůbec nevyměníte motor za slabší. Naopak se spíš budete bát v něm vůbec jezdit, abyste ho někde nepoškrábali a nezničili tak jeho hodnotu.

Akvírovaná společnost je na tom stejně jako zmíněné auto – je potřeba definovat, v čem je její hodnota a tu je následně zapotřebí chránit. Pokud si ceníte inovací, tak nezasahujte do práce inovativních pracovníků, pokud si ceníte schopnosti managementu, neměňte manažery, a pokud je důvodem koupě zákaznická základna, nestavte se mezi firmu a její klienty.

Pokud narazíte na problémy, postupujte jako lékař – vyšetřete pacienta, najděte příčinu problému a potom se rozhodněte, jak budete léčit. Rozhodně byste neměli popadnout sekeru a začít nahodile usekávat části těla... což se však velmi často děje.

Měřeno od oka...

Zatřetí se prováděla zásadní rozhodnutí, aniž by někdo zjistil, co by bylo zapotřebí. V tesařině (a nejen tam) platí zásadní poučka dvakrát měř, jednou řež, čímž se míní to, že pokud pečlivě plánujete, snížíte tím riziko chyb. Většinu akvizičního procesu často zabere přizpůsobení akvírované firmy novému majiteli, což by teoreticky mělo vést k usnadnění její správy.

Problém je, že v praxi dochází pouze k nahrazení jedné sady problémů (nedostatků) jinou sadou problémů, které zahrnují zvýšenou fluktuaci zaměstnanců, nižší produktivitu, absenci směru a vyšší nespokojenost zákazníků i pracovní síly. V zájmu odstranění rozdílů v platech a nekonzistence v procesech pak dochází doslova k destrukci akvírované firmy. Nedává to smysl, ale přesto je to jedna z nejčastějších chyb.

Hledání obětního beránka místo skutečné příčiny

Začtvrté dochází k intenzivnímu hledání viníků místo toho, aby se firma pokusila najít skutečnou příčinu toho, proč předchozí akvizice selhaly. Tohle zdaleka neplatí jen pro akvizice, ale abychom zůstali u tématu – kdykoliv se nějaká akvizice nepovede, nějaký manažer nebo skupina manažerů přijde o místo. Potíž je, že vyhození lidé obvykle nejsou ti, kdo udělali chybu. Naopak to často bývají ti, kteří ji snažili napravit.

Pokud vyhodíte jediné motivované lidi, nesmíte se divit, že u vás dochází stále ke stejným chybám. Takové firmy pak nikdy nezjistí, co mají udělat, aby se v budoucnu vyvarovaly podobným potížím. Co hůř – čím výše v hierarchii firmy půjdete, tím více se budete setkávat s rozhodnutími postavenými na potvrzovacím zkreslení a s procesy fungujícími na principu „takhle se to tady dělalo vždycky“.

Jestli chcete něco spravit, hledejte skutečnou příčinu a nevyhazujte manažery. Zvýšíte tak pravděpodobnost, že dojde k nějakému pokroku, budete úspěšnější a nebudete se muset tolik bát o své vlastní křeslo. Berte to jako téma k zamyšlení.

Zdroj: IDG News Service







Komentáře